Wie die organisatorische Unterstützung bei der Strategie Umsetzung erfolgen soll, ist ein anschauliches Beispiel für die Nutzung der Entscheidungsmatrix, hier für die Lesbarkeit leicht vereinfacht.
Was ist zu entscheiden? Die Geschäftsleitung hat mit externer Hilfe eine neue Strategie „Wachstum 2025“ erarbeitet. Erster Schritt in der Umsetzung ist die organisatorische Verankerung, meint: Wer führt diese?
Als Entscheidungskriterien wurden vereinbart: gut ist* Gewicht
Als Entscheidungskriterien wurden vereinbart: gut ist* Gewicht
- Abstimmung mit Geschäftsleitung hoch 9
- Einfluss auf die Organisation hoch 7
- Verbindung mit den Geschäftsbereichen hoch 7
- Koordination zwischen den Bereichen gering 5
- Personalkosten gering 3
- Personalverfügbarkeit hoch 7
- Glaubwürdigkeit in der Belegschaft hoch 5
* hoch meint, je höher der Wert desto besser; gering meint, je niedriger der Wert desto besser
Dieser Schritt ist wichtig und hinsichtlich der Abstimmung zwischen allen Beteiligten kritisch. Akzeptanz der Kriterien und deren Gewichtung zueinander stellt sicher, dass das Ergebnis unterstützt wird.
Die Alternativen, zwischen denen sich entschieden werden soll, werden hier in die folgenden drei zusammengefasst:
Auch hier ist die Abstimmung bei der Bestimmung der Alternativen für die Akzeptanz der Entscheidung wichtig. Methodisch muss darauf geachtet werden, dass nicht alle Nuancen als Alternativen aufgenommen werden. Je nach Fragestellung kann hier ein zweistufiger Prozess sinnvoll sein, d.h. erst die Himmelsrichtung und dann das Verkehrsmittel für die Entscheidung, welcher Weg der richtige ist.
Die Alternativen werden im nächsten Schritt bewertet, indem für jedes Entscheidungskriterium bestimmt wird, welche Wirkung die Alternative auf diese hat – sind die Personalkosten im Vergleich zu den anderen Alternativen eher hoch? Wie groß ist die Glaubwürdigkeit in der Belegschaft? usw.
Das Ergebnis für eine Alternative errechnet sich als Summe der Produkte Wert x Gewicht je Entscheidungskriterium. In unserem Beispiel ergeben sich für die drei Alternativen, dass die Alternative 2 zu bevorzugen ist:
Der Nutzen der Methode wird bei diesem Beispiel besonders deutlich. Statt emotional über bevorzugte Alternativen zu sprechen, können sachlich die Entscheidungskriterien vereinbart und ebenso die möglichen Alternativen bestimmt werden. Die anschließenden Bewertungen machen es für alle Beteiligten einfach, sich „umstimmen“ zu lassen.
Hinzu kommt, dass diese Form der Diskussion der Kriterien und der Alternativen dazu führt, dass oft weitere Möglichkeiten erarbeitet werden, die zuvor im „Positionskampf“ nicht zur Sprache kamen. Das angebotene Instrument, macht dies leicht.
Angenehmes Nebenprodukt dieser Vorgehensweise ist die Dokumentation der Entscheidungen, was für jedwede Auditierungen Sicherheit und Aufwandsersparnis gibt. Die unterstützende Software-Applikation ist (private-) Cloud-basiert und damit sofort überall verfügbar. Sie kann einfach individualisiert und ergänzt werden.
Die Entscheidungsmatrix ist Teil unseres Angebots für Produktivitätswerkzeuge und Wissenspool. Bei Bedarf kann dies natürlich auch einzeln angeboten werden. Sprechen Sie uns dazu einfach an.
Dieser Schritt ist wichtig und hinsichtlich der Abstimmung zwischen allen Beteiligten kritisch. Akzeptanz der Kriterien und deren Gewichtung zueinander stellt sicher, dass das Ergebnis unterstützt wird.
Die Alternativen, zwischen denen sich entschieden werden soll, werden hier in die folgenden drei zusammengefasst:
- Ein zentraler Direktor Strategie
(Eine zentrale neue Direktorenposition direkt an den CEO berichtend mit einem unterstützenden Mitarbeiter) - Drei Bereichsmanager Strategie
(Je eine neue Managerposition pro Geschäftsbereich an das jeweilige Mitglied der GL berichtend) - Übernahme durch Direktor Bus. Development
(Keine weitere Führungsposition, stattdessen zwei unterstützende Mitarbeiter)
Auch hier ist die Abstimmung bei der Bestimmung der Alternativen für die Akzeptanz der Entscheidung wichtig. Methodisch muss darauf geachtet werden, dass nicht alle Nuancen als Alternativen aufgenommen werden. Je nach Fragestellung kann hier ein zweistufiger Prozess sinnvoll sein, d.h. erst die Himmelsrichtung und dann das Verkehrsmittel für die Entscheidung, welcher Weg der richtige ist.
Die Alternativen werden im nächsten Schritt bewertet, indem für jedes Entscheidungskriterium bestimmt wird, welche Wirkung die Alternative auf diese hat – sind die Personalkosten im Vergleich zu den anderen Alternativen eher hoch? Wie groß ist die Glaubwürdigkeit in der Belegschaft? usw.
Das Ergebnis für eine Alternative errechnet sich als Summe der Produkte Wert x Gewicht je Entscheidungskriterium. In unserem Beispiel ergeben sich für die drei Alternativen, dass die Alternative 2 zu bevorzugen ist:
- Ein zentraler Direktor Strategie 255
- Drei Bereichsmanager Strategie 287
- Übernahme durch Direktor Bus. Development 263
Der Nutzen der Methode wird bei diesem Beispiel besonders deutlich. Statt emotional über bevorzugte Alternativen zu sprechen, können sachlich die Entscheidungskriterien vereinbart und ebenso die möglichen Alternativen bestimmt werden. Die anschließenden Bewertungen machen es für alle Beteiligten einfach, sich „umstimmen“ zu lassen.
Hinzu kommt, dass diese Form der Diskussion der Kriterien und der Alternativen dazu führt, dass oft weitere Möglichkeiten erarbeitet werden, die zuvor im „Positionskampf“ nicht zur Sprache kamen. Das angebotene Instrument, macht dies leicht.
Angenehmes Nebenprodukt dieser Vorgehensweise ist die Dokumentation der Entscheidungen, was für jedwede Auditierungen Sicherheit und Aufwandsersparnis gibt. Die unterstützende Software-Applikation ist (private-) Cloud-basiert und damit sofort überall verfügbar. Sie kann einfach individualisiert und ergänzt werden.
Die Entscheidungsmatrix ist Teil unseres Angebots für Produktivitätswerkzeuge und Wissenspool. Bei Bedarf kann dies natürlich auch einzeln angeboten werden. Sprechen Sie uns dazu einfach an.